请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版
您尚未登录,请登录后浏览更多内容! 登录 | 罗友注册

QQ登录

只需一步,快速开始

 找回密码
 罗友注册

QQ登录

只需一步,快速开始

查看: 1332|回复: 0

罗胖精选 | 实用的领导变革八步法

[复制链接]

签到天数: 3 天

[LV.2]偶尔看看I

1万

主题

1万

帖子

3万

积分

版主

Rank: 7Rank: 7Rank: 7

积分
34095
发表于 2018-6-16 14:12:42 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 luojisw 于 2018-6-16 14:12 编辑

罗胖精选 | 实用的领导变革八步法
罗振宇

和你一期终身学习,这里是罗辑思维

今天的“罗胖精选”我们选择了得到App付费课程《宁向东的清华管理学课》,里面非常有价值的三篇文章,合在一起做了个剪辑,呈现给你。

为什么要把三节课合在一起呢?是为了回答一个问题:我们都非常地清楚,未来的时代,会是一个变动剧烈的时代。不论是个人还是企业,如何让自己不断变革,是回避不了的问题。

关于怎么变,每个人都思考过,也有不同的答案。那有没有一个标准的答案,或者标准的思维框架呢?宁向东老师说,有。我们来听听宁老师怎么说。


欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

由于外部社会经济环境的持续变化,未来的时代可以毫无疑问地说,将是一个变动最剧烈的时代。转型与变革将在未来若干年里是企业最主要的一个问题,所以,无论你是管理者,还是企业的一般员工,都需要有一些关于组织变革的知识。这些知识从某种意义上甚至可以说,是一种常识。

有人用“VUCA”来描述我们所处的商业世界,我觉得很准确。未来的世界一定是不稳定的(Volatility)、不确定的(Uncertainty)、复杂的(Complexity),以及模糊的(Ambiguity)。这是四个形容词,而VUCA就是这样四个形容词的首字母合在一起所形成的新词。在这个VUCA的时代,企业只有快速应变才有可能活下去,变革管理将会成为企业生存的基本功。

提到变革管理,有一位学者你必须要知道,他的名字叫做约翰•科特,是哈佛商学院的教授。此人特别会讲故事,课讲得极好,三十几岁就成为正教授,名声一点不逊于波特和卡普兰。科特著作等身,出版了二十几本著作,并因变革管理的八个步骤成为管理学殿堂的经典人物。

科特的变革八步,是在他的名著《领导变革》中提出的,依次如下:

第一步,领导者光是自己下决心要进行变革还不够,还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围,也就是变革的紧迫感。也就是我们说的要发动群众,让大家觉得变革这件事时不我待。你还记得《华为的冬天》这篇文章吗?今天的课后,请你到网上去搜一下这篇文章,并了解一下当时的背景。华为今天发展成为一家举世闻名的公司、一家令中国人骄傲的公司,和它成功进行的几次变革有很大关系。掌握好变革的逻辑,有计划、分阶段地进行变革,是企业进步的主要方法。

第二步,要找到能够成功推进变革的人,组建有效推进变革的团队。科特对于变革团队的组成有如下建议,比如要由危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组,要找对的人参与变革的领导,及时淘汰变革的反对人员,等等。

我经历过很多变革的案例,都是从阴谋到阳谋的过程。什么是阴谋?我的理解就是少数人关起门来摆人头、议事情。何为阳谋?就是把阴谋变成可以拿到桌面说的东西,可以把背后偷偷研究出来的东西,变成规则、变革方略拿出来,让你无话可说的技术。

这套东西,是个专门的技术。我虽然特别强调“正大光明”,但那主要是对于一个稳态的局面而言的。在现实中,如果是一个不稳定的局面、一个需要变革的局面,仅仅会用正大光明来解决问题,你解决不了,甚至自己的老命有时候都不会保全。所以,很多人就用阴谋加阳谋的办法,用阴谋达到目标,找到说法用阳谋公开,不会引发道义上被谴责的局面,起码不至于引起人心混乱。

还记得我上周讲过的那个“空降兵”吗?他现在在一家企业里,是大家都不敢,也不愿在公开场合中提及的名字,因为包括老板在内,大家都“恨”他。但在老板心目中,这个恨其实是假的,他帮了老板大忙。

老板是草莽出身,开始拉着几个亲戚、几个兄弟一块创业。大秤分金、大块吃肉,所以,企业很快就打下了一片天地。但随之而来的,就是组织内部开始出现派系,出现地盘。我在前面的课中曾经讲过,中国人的文化里面很重要的一个概念就是地盘,此山是我开,我就是一山之主。除了老大,其他人除了铁哥们儿,我一概不认。

当我那位空降兵大哥进入这个企业里面的时候,他的最初目标就是帮助老大重新确立规矩,建立制度。我还记得当时我们在会议室里面研究了一天所得出的结论,就是两个字:削藩。空降兵是外企出身,对于制度和规矩了然于心,但如果不削藩,这套制度没有可能落实。

面对这个局面,我那位兄弟唯一的招法,就是阳谋加阴谋,两年之内要杀个片甲不留。老大缩在后面,空降兵兄弟在前台重新布阵,开始重新调整权力。两年过去了,诸侯们的权力都被各种阳谋限制住了,不服的也都出走了,公司的业绩并没有好转,反而下降了。这时,老大开始出来收拾旧山河,提前结束了与空降兵兄弟的聘任合同,以谢天下。

空降兵兄弟当时还没有经验,钱没有拿足,黯然出局。老板心里面掩饰不住欢喜,因为他“杀”了空降兵,给留下来的弟兄出了一口闷气,但实际上削藩的目的已经达到,企业有了再出发的本钱。他只需要收拾人心,就可以进一步改善制度。可以说,得其所愿。

第三步,叫做塑造变革的愿景。一般来说,从领导者来看,推进变革有三种招法。第一,就是强力压制,有点像我们前面讲过的硬权力领导模式,能干就干,不能干就走人;第二种,就是连哄带骗,像妈妈对待孩子;第三种,就是靠树立一个吸引人的变革愿景。

在科特的《领导变革》里面,他强调第三种,也就是提出一个对大家都好的愿景,避免变革只是对老板一个人有好处,应该让大家感觉到可以是共赢的,对大家都有好处,所以,大家愿意积极地参与进来。

而设计一个好的变革愿景应该从以下几个方面入手。

1.好的变革愿景是让人有想象力的,它能够传递出一个关于未来的比较清晰的图景。

2.好愿景一定是参与变革的人愿意达到的,英文叫desirable。科特非常强调这个愿景是对公司、对员工真正有好处的,只有这样,才能吸引员工共同参与。

3.变革的愿景一定要具有可行性,讲解起来会让大家觉得行得通。科特专门强调,如果你的变革是强调客户导向的,但组织内部的结构确实是按照产品和服务来设置的,资源也是按照这种结构进行分割的,所以,就没有办法形成合力,达到更好服务客户的变革愿景。如果是这样,大家搞两下,发现行不通,也就不信你的变革计划了。

4.变革的愿景一定要聚焦,可以给员工在变革的过程中非常清晰的导向,什么是必须要做的,什么是可以先暂缓、要放一放的。只有这个顺序的逻辑是清楚的,行动才有可能高效。

5.变革的愿景要有弹性,对大家的创新活动要有包容性。这一条非常重要,也非常难。变革的愿景是很容易制定的,但保持愿景的弹性却是非常不容易的。这一点,请你一定要记住。

6.愿景要可以清晰表达,便于组织内沟通。科特对此有一个描述,就是能够在5分钟清晰地加以表达。

下面,我们把科特变革的第四、五、六步,快速讲一下。

第四步,是要把变革的愿景和变革的策略,和员工做充分的沟通交流。这里我要强调一下,在大型组织的变革过程中,发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的。在很多时候,中层在向下一级传递变革愿景的时候,他们会忘记自己在理解变革愿景的时候,曾经经受的煎熬,他们往往花更少的时间去和底下人进行交流。

第五步,要想办法给员工更多的授权,让他们有更大的行动空间。科特举例子说,如果你在愿景里强调让最基层的员工承担责任、发挥作用,但在激励机制上却没有相应的变革,让中层领导者承担失败的后果,中层领导者因为不愿意承担失败的责任,常常扮演事后诸葛亮的角色,并对员工加以指责。在这样的环境中,变革是不容易成功的。

第六步,要想办法让整个组织不断看到胜利果实。在今天的文稿中,有一张图示,来自于《领导变革》这本书。科特列举了三个案例:在第一种情况下,因为见不到短期成果,变革很快就失败了。在第二种情况下,14个月的时候有短期的变革成果,但一年之后没有了,变革随即失败。而在第三 种情况下,在第14个月和第26个月见到了短期成果,所以,变革转型持续取得成功。
罗胖精选 | 实用的领导变革八步法
变革转型的三种情况

关于这个第六点,我要特别强调一下,领导者要善于把握变革的时机。变革是需要成本的,变革者如果在山穷水尽的时候才开始变革,变革就很有可能落入第一种情形的轨道。而变革者如果能够在财务上还有一定能力的时候,主动开始变革,就有更大机会获得变革的持续进展。

变革八步的最后两步,我自己的体会,是“变革的最大收益,并不在于变革本身,而是应该借此机会给组织种下一种变革的基因”。

科特的第七步,核心观念是要不断地巩固结果,然后去触发更多的变革。在文稿中,有一张图示,来自于科特的《领导变革》这本书。里面根据业务关系的互赖程度不同,分成了三种情况。
罗胖精选 | 实用的领导变革八步法
业务依赖关系的三种情况

科特借助于这张图示希望表达的是:在各自独立的部门进行改革比较容易,比如像图示中第一种情况那样,你只要变革A那个环节就可以了。这样的变革比较容易取得成功。而在第二种情况中,A之后还有E和D业务与之相联系,这时候,要变革A,就必须要有E和D的配合变革,才有可能让整个变革一路走下去。这个变革的难度,就比第一种要困难一些。

而在第三种情况下,整个组织都已经互锁在一起了,各种因素交互影响,互赖程度极高,这个时候,单独变革A这样一个业务部分,就变得有些不可能了。于是,这就引发出了一个新的概念:组织转型。如果组织转型意味着很多业务部分都要变,那么,管理者怎样能够管理二十个变革项目同时展开呢?

在高度互赖的组织,能不能用局部的变革牵引出组织的转型,就要看企业的价值观、愿景和平时的文化建设。有时候,企业自觉自己在这些方面做得不错,但实际上评价这些工作基础是否牢固,关键就是要看在变动的状态下,组织里面的各个局部是否能够相互体谅、主动配合。

当创造出了一种集体的命运感,并且取得了一定的变革成果之后。很重要的一个工作,是要想办法巩固已有的变革结果,并且让整个组织对A的移动方向形成一个支持关系。

那么,当组织转型真的发生了,变革取得了一定的效果之后,又该做什么呢?

这就是科特教授的第八步,把新的运作方法植入到整个企业的运营流程之中,把变革的基因植入到企业的文化之中。为什么一定要这样做?还记得我以前不停地讲过一个概念:价值观不是Value,而是企业的Shared Value。这个“shared”,格外重要,就是共享的意思。

我们中国有一句话,特别体现集权文化的本质,叫做“万众一心”。你仔细想想,什么样的组织最厉害?就是万众一心的组织。

万众一心的组织如何塑造呢?最开始可能靠强力,但仅仅靠强力,是无法长久的,如果变革是成功的,就一定逐渐通过人员的调整,习惯做法的改变,文化的塑造等等内容,把分散的局部行为、个体行为,逐步变成一种自发的、来自于大多数成员的群体行为。

而这里面的底层逻辑,就一定是通过共享“唯有齐心合力,才能有效变革、取得胜利”这样一个价值观,才能够支撑持续的变革。这就是文化建设,一种变革文化的建设。所以,科特把变革文化的建设,放在最后一个步骤来讲。

也就是说,成功的变革,并不是为了达到某一个特定结果,最高境界是为了改变企业文化,把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。

今天的文稿里,有一张彩图,是科特教授的著作《领导变革》的封面,我非常喜欢这个封面,因为这个封面意味深长。今天的课后,请你认真看看这张图,看看那一群变革中的企鹅,特别是第一只跃入水中的企鹅,你也许会悟到点什么。
罗胖精选 | 实用的领导变革八步法
《领导变革》封面

来源:得到



上一篇:罗胖精选 | 陶渊明为何不为五斗米折腰
下一篇:罗胖精选 | 与物“格斗”,才能获得真认知
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 罗友注册

本版积分规则

死磕自己 愉悦大家
       
    忘了密码|使用说明|Archiver|手机版|小黑屋|逻辑思维|     

GMT+8, 2019-8-19 04:04 , Processed in 0.125000 second(s), 41 queries .

© 2012-2018 Powered by Discuz! X3.1. Theme By 罗辑集

快速回复 返回顶部 返回列表