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罗胖精选 | 学会“聪明地工作”

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发表于 2018-10-28 09:07:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 luojisw 于 2018-10-28 09:07 编辑


罗胖精选 | 学会“聪明地工作”

和你一起终身学习,这里是罗辑思维

职场人都很关心一个话题,就是什么时候升职加薪。大家考虑这个问题,通常都是站在员工的角度,去想,我已经做了什么,所以公司应该给我什么回报。

但是,我们得到App的职场教练汤君健老师提醒说,你得站到雇主的角度去想这个问题。在雇主看来,决定升职加薪的,不是你过去的成绩,而是你对公司的未来价值;不是你一个人的价值,而是你能在多大程度上提高周围协作网络的价值。

所以,今天的罗胖精选,我们就选择了得到App能力学院的一节职场课。我们请汤君健老师来讲一讲,怎么“聪明地工作”,提升你的职场价值。

好,有请汤君健老师。


出色的业绩,是晋升的基础。

当然了,不同岗位工作内容不同。这堂课不会教每个人,怎么去具体提升某个类型工作的业绩。

我想告诉你的是,表现好的员工,除了本身具备优秀的专业技能之外,他们在工作方法上是有一些共性的。

比方说,他们知道公司和上级的需要,拎得清工作重点;他们善于创造性地提升工作表现,那么这一节课里,我总结了一些要点和相应的操作性建议,我把它们统称为“聪明的工作方式”。

做“拎得清”的下属

先说第一点,了解公司的需要和上级的期望,拎得清工作重点。

管理大师彼得·德鲁克有一个经典的观点:“效率是以正确的方式做事,而效能则是做正确的事。”

在雇主的眼中,优秀的员工,无论是哪个岗位的,往往有一个共性,那就是:不满足于“正确地做事”,首先懂得如何“做正确的事”。

当你接到一个新任务,或者到达一个新岗位时,你首先考虑和处理的是什么事情?

是自己熟悉的事情?擅长的事情?喜欢的事情?容易的事情?安排好的事情?

都不是,而是公司认为的重要的事情。

你要把工作重点放在长期规划的事项中,而不是短期的上级派给你的任务,更不是各种突发事件。

回想一下,你上次和直接领导,进行季度,或年度工作计划,是啥时候?还是从来没有过?如果有,那么,你目前的日常工作有多少是围绕工作重点来的?有多少是临时加进来的?

如果你和上级的合作关系,是由一系列短期的任务组成的,但是没有长期的规划,那么,你就很容易变成了个“救火队员”。

比如,一位零售门店的运营经理,他的长期工作重点,应该是:提升销量、降低成本,可是,不可避免地,他的精力,会被例如“报表反馈”“顾客投诉”“员工休假”这样的琐事牵扯走。

如果他没有和上级一起进行清晰的工作重点规划,或者,没有把主要资源和精力放在重点事情上,很可能,干了一年,能拿得出手的业绩,无外乎是“及时反馈公司报表”“处理了多少顾客投诉”“有效安排员工休假”,等等无关痛痒的事情。

所以,我给你几点建议: 跟上级一起明确你的工作重点,并且定期沟通;当你的精力被其他工作占据过多的时候,必要时跟上级反馈和沟通,请他帮你减轻负担或梳理优先级。当你不确定老板的想法时,一定不要怕多问,否则你辛辛苦苦干了半天,结果完全不是老板想要的。

三个重要的工作习惯

说完了“做正确的事”,我们来说如何“正确地做事”。

“正确地做事”说白了就是如何高效开展工作,我想讲三个要点,也可以说是三个重要的工作习惯。

它们包括: 一、“不要重新发明轮子”,二、成为改进者,三、及时复盘。 我一个个来和你解释。

第一,“不要重新发明轮子”,这一点针对的主要是常规性的工作。

这个比喻意思是说,你要相信,在职场上,你遇到的大部分问题,都是已经有了现成的解决方法或者工具的,就像“车轮”早就存在了一样。

而你要做的,就是迅速找到那个现成的方法或者工具,把你手头的工作快速地完成;而不是凭一己之力,或者自己的一厢情愿去做事情。

举一个我的部下的例子,有一个周末,我到单位去取周五落在办公室的东西,我看到他聚精会神地在电脑前工作。

于是我问他,你在干嘛呀,他说“两张商品报表里的价格我想合并在一起做个对比,但是呢,有1300多行,我周五已经搞了一下午了,我想还是用周末的时间把它贴完吧。”

我当时听了,又气又好笑,你说这个员工不努力吧,的确,人家挺委屈的,大周末的跑来加班;你说这种行为值得表扬吗?实际上Excel里的v look up功能,早就解决了快速匹配合并报表的问题,还肯定不会贴错。

所以,当你接到一个任务的时候,首先不要自己“吭哧吭哧”地跳进去就开始干了,而是先想一想,问一问,找一找,看看能不能发现一些快捷的工具,或者现成的经验和方法。

说完了不要重新发明轮子,我再来跟你说第二个工作习惯,成为改进者。 是指工作中当你在做重复的事情时,试着用不同的办法去做,找到更好的办法。

有位创业公司的CEO曾和我分享了一个困惑,她说,她有个老员工,负责渠道开拓,兢兢业业干了2年了,忠诚度可嘉。但是这位员工和她说自己感觉审美疲劳了,想晋升到管理岗位去。她却觉得哪不对,可又说不上来。

我提醒她:你的那位老员工,这两年的时间,有没有尝试过开拓更多的销售渠道、有没有用过新的人脉更快地完成销售指标、有没有提出过更好的流程改进建议、有没有减少过销售管理费用的开支等等。

这位朋友马上明白了,她的这位员工只是把这个工作原地重复了2年,而且,为了让他成为管理者,将来还要多招一到两个新人来接手他的业务。

这就等于企业在利润没有明显提高的同时,增加了近一倍的管理成本。

那么,怎么去找到能够提升的点呢?这里和你分享一个 “why-why分析法” 。也就是 对一个问题,连续进行追问“why——为什么”,直到找到真正的原因为止。

我在一家知名电商担任企业大学校长的时候,就用过这个办法。当时,我们公司需要提升整体的利润率,而采购的谈判水平,直接关系着这一指标的达成。

以往,到了年底,公司就会请各种内外部讲师,对采购部的员工进行谈判技巧的培训,这听起来也是理所当然的。我上任了以后,就开始问“为什么”了。

为什么我们的采购,在谈判桌上,谈不回更好的条款?

那是因为谈判能力不强。

为什么说他们谈判能力不强?

那是因为每次和供应商谈判,仅仅是针对商品的供货价格,来来回回磨嘴皮,而不知道怎么去向供应商,要他们公司的市场部的费用。供应商在别的同类型网站的市场费用的投入是我们的两倍。

为什么不去要市场部的费用?

那是因为我们的采购不知道拿网站上什么资源去和他们市场部换。

为什么不知道我们有哪些资源?

因为从来没有人,把公司的网站资源进行定价,采购们都是凭感觉自己报价格。

你看,真的是采购的谈判技巧不行吗?如果网站资源定价的问题不解决,再牛的谈判高手也不可能从供应商那里要来关键的资源。

经过了这一系列的why-why分析,我果断地把单纯讲谈判技巧的课压缩,而是跟运营和市场的同事们一起,把网站资源做了统一定价,并针对这一块业务能力,加强了培训。

那一年,公司的合同谈判收到了前所未有的好效果。

无论你手头的工作是什么,你都可以从多、快、好、省这四个方面去运用“why-why分析法”,试试看能否通过一些改进,做出不同的结果来。

作为员工,如果你能把重复的事情做出差异,那么,就能一下子脱颖而出。

说完了成为改进者,我们再来说聪明工作的第三个习惯,复盘。

我在宝洁公司工作时,学到了一个习惯,那就是每一次重要的客户拜访结束之后,或者是会议结束之后,与团队一起复盘。

你可以问大家和自己:我们这一次做得好的地方有哪些?请举出三个我们的“长处”。我们这一次还可以改进的地方有哪些?请举出两个“短处”。

这种复盘法我叫它 “三长两短法”。

之所以长处要多于短处,是要让团队和你自己不要被一时的困难所吓倒,扬长避短,而不是过多地被自己的短板牵扯精力、打击士气。

我建议你也用上这个“三长两短”的复盘法,它有趣、好用,坚持下来你会发现它巨大的价值。

你可以把职场的工作想象成打一款动作类游戏,你遇到障碍物的时候,那就该跳,遇到敌人,就该射击。

障碍物和敌人的出现,其实是有规律性的。如果你经常性地去总结,你就会找到应对的套路。

不总结不复盘的人,就容易 “同一个坑摔两次”。 而你就相当于多了很多次存档、读档、再来的机会。

本讲小结

要跟上级的期望同步、拎得清工作重点,“做正确的事”;通过“不要重新发明轮子”,持续改进,以及复盘,来“正确地做事”。

课后作业

对最近的一次工作,用“三长两短”法进行复盘,并分享给你的工作伙伴。
来源:得到



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