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管理:公司制定出好战略的8个建议-2018-06-13

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发表于 2018-6-13 10:20:25 | 显示全部楼层 |阅读模式
管理:公司制定出好战略的8个建议

昨天我们介绍了很多平庸公司为什么会制定出“曲棍球杆战略”。《超越曲棍球杆的战略》一书的三位作者根据研究,也提出了8个转变建议,帮助公司做出战略大动作,超越“曲棍球杆战略”,成为成功公司。我们分别给你介绍一下:

第一,从终点思维转向旅途思维。

过去制定战略的方式是一种终点思维。制定战略就是拿出一个方案,方案做好了,战略制定也就到了终点。制定战略的频率是以年为单位,内容是未来三到五年的经营目标。但是,现在商业环境不确定性大、变化速度快,过去制定战略的思维就要转变了,需要根据外界环境不断制定和调整战略。战略方案并不是战略制定的终点,战略制定要永远都在路上。

用旅途思维不断更新战略的最好方法是定期和管理层沟通。最好把沟通讨论安排成每月管理会议的固定环节。为了让讨论更有效,可以列出一个议题清单。这个清单包括了公司要解决的重要战略问题、规划中的大动作、保证落地的激励手段等等。

第二,从论述题转向选择题。

很多业务部门把战略讨论理解成说服决策层批准自己的战略。战略批准了,目的就达到了。这就像部门领导给自己出了一道论述题,战略讨论是把这道论述题回答给决策层看。可问题是,这道论述题的前提和结论本身可能就是错的,这样的思维可能回避了真正的问题。

要把战略讨论从论述题转变为选择题。选择题是通过争论,考虑各种新的选项。在考虑了各种可能选项之后,才能确定最佳的选项,之后再开始做论述题。有些战略决策一旦做出就很难回头,因此,一定要特别慎重。

第三,从全面开花转向单点突破。

如果把有限的资源撒到所有的业务上,就别想取得重大成果。所有成功变成头部公司的企业都是在一两个关键业务上取得了突破。按照经营惯性给每项业务分配和往年差不多的资源,是不可能产生质变的。正确的做法是判断最有可能取得突破的机会,把所有的资源都优先支持发展这类业务。

其实,发现最有前途的业务比想象的简单。如果问一下管理团队,他们很容易对哪项业务最有前途达成共识。但问题难在下决心,打破惯性,重新分配资源。现在已经有公司用投票的方式来分配资源。投票可以无记名形式进行,把票装在信封里。也可以画出所有业务机会,让决策者给每个机会评分。这样做,可以让决策者从现有的分配思维定势中跳出来,更激进地分配资源。

第四,从争取预算变为做出大动作。

制定三年战略规划常常是各个业务部门争取本年度预算的幌子。两三年后的事情看起来很重要,但还是第一年决定了经理人的去留。因此,也就不难理解为什么这样制定出来的战略跟公司利益有冲突。

为了避免这种陷阱,一定要把战略讨论的重点转移到做出战略大动作上来。如果没有重大改变,未来公司业绩可能和过去差不多。怎么确定改变的方向呢?弄清楚什么是现有业务赚钱的最关键因素。就像财务上衡量公司盈利能力时要考虑汇率和通胀的影响一样,公司考察业务盈利时也应该考虑很多因素,比如行业整体利润水平、细分市场、并购等因素。经过彻底的、不带偏见的分析之后,才能发现驱动盈利的真正原因,并根据这些信息找到改变的方向,做出大动作。

第五,从静态占有资源变为动态调配资源。

静态看待资源有两个表现:第一个是一次性分配全年预算。经过短期讨论,就把全年预算分配出去,下一次资源分配就要等到来年了。这样快到年底时,有些部门会有机会但没资源,而有些部门有资源但没机会。一个解决办法是先把80%左右的预算分配出去,留下20%的预算用作灵活调剂。

第二个表现是没有充分认识到提高效率其实就是创造资源。工程师效率提高了,有了空余时间,研发部门就有了开发新创意的资源。销售部门效率提高了,就有了开发新市场机会的资源。如果想要做出大动作,你需要认清楚,哪些业务可以释放资源,而哪些业务需要投入资源。要把释放出来的资源坚定地投入到需要资源的地方。

第六,从自担风险变为共担风险。

很多公司采取了各业务部门自担经营风险的制度,这样,各部门制定战略时,通常会设定一个最近一两年有把握达到的目标,留下一个能完成业绩的缓冲空间。如果整个公司的战略是这样加总起来的,你就会发现公司不会去做一些应该做但是有风险的战略动作。比如,一些看起来激进的并购。

为了解决这个问题,应该从被动回避风险变为主动迎战风险。公司要改变各自为政的局面,建立统一的风险控制和投资管理机制。为了实现这个目的,需要把这个复杂问题分解为三个有内在联系的简单问题:第一,有哪些业务可以改进,释放出资源?第二,有哪些领域有增长机会,需要投入资源?第三,怎样平衡风险和收益,形成一个整体性的风险管控规划?

把增长机会和风险责任分开考虑可以激发部门领导们的创造力和积极性。共同研究风险和承担风险,公司就有机会提出和讨论一些对执行者个人有风险的方案。

第七,从成败论英雄转向综合评价贡献。

只是评价经营结果会漏掉很多重要的信息,因此,还要分析造成结果的原因。要记住,既有坏的盈利,也有好的亏损。首先,任务实现的难度是不一样的。比如成功率分别是30%和90%的两个任务都失败了,那么可能其中一个失败是正常的,另一个就是执行得不好。其次,要考察业务的目的是为了整体利益还是局部利益。如果一项高风险业务成功会给个人带来巨大利益,但是失败却会给公司造成巨大损失,那么这样的业务即使成功了也不值得鼓励。

第八,从规划远征变为迈出第一小步。

宏伟的战略规划让大家振奋。但是,如果没有把方案落实到第一步行动上,战略就是一张废纸。确定了重大措施之后,需要把目标细化成有明确时间进度的具体任务。从结果倒推,为行动设定一些里程碑。

比如,一家公司规划十年之内要实现无纸化办公。但是公司的领导者发现第一年的纸张预算是增加的,他可以建议把第一步调整为保持第一年纸张数量不变,第二年开始下降,立刻让这个战略落地,开始行动。

以上就是制定出好战略的8个方法,希望对你有启发。

本文参考来源:《超越曲棍球杆的战略》,见于《麦肯锡季刊》;作者:克里斯·布拉德利(Chris Bradley)、马丁·希尔特(Martin Hirt)、斯文·斯米特(Sven Smit)。
改写:王晓辉
来源:得到



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