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对抗熵增:华为如何保持公司活力-2019-03-15

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发表于 2019-3-15 10:44:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
对抗熵增:华为如何保持公司活力

商业      管理

在每个组织都必然会面对的问题中,一定包括这样一个问题:如何在规模变大的同时,让公司保持活力。在中国公司中,华为显然是做得很好的一家。

吴建国曾经担任华为人力资源副总裁。他曾经出版过一本写华为的书《华为的世界》。微信公众号“参加学院”发表了一篇吴建国在参加学院活动上的分享实录。分享的主题,正是华为如何让组织长期保持活力。

为什么一个公司或组织整体来看,总是会趋向于丧失活力?这个问题的答案,可以从热力学第二定律中找到。这条定律,也被称为熵增定律。简单来说,就是一个孤立系统,它的混乱程度,或者说熵,一定会随着时间变化而变大,从而让组织从有序走向无序。

任正非认为,企业发展的法则,也遵从熵增定律。公司必然会经历一个熵不断增加直至完全丧失活力的过程。企业不断向前发展,就是对抗熵增的过程。所以,任正非把“活下去”作为企业的最高纲领。

那么,华为是如何对抗熵增定律的呢?主要思路有两个。第一个思路是,通过不断做负熵运动,来抵消正熵。物理学家薛定谔说过:“生命以负熵为生。”锻炼身体减少赘肉,就是在做负熵运动。公司也可以做负熵运动。

第二个思路是,[开放系统,远离平衡。封闭系统更容易进入熵增的快车道,打开系统,面对外部压力,反而可以激发内部活力。同时,也要注意去打破内部的平衡,因为平衡容易滋生自满,也会带来熵增。/color]

在这两个思路之下,华为分别针对个人和组织,提出了一些对抗熵增定律的方法。

让个人保持活力的方案,一是建立起驱动奋斗的机制,二是建立退出机制。

华为非常强调“奋斗者”这三个字。华为的企业文化中就包括以奋斗者为本。为了建立起驱动奋斗的机制,华为在利益分配机制、人才培养机制上都做了不少尝试。比如,华为会减少静态股权的授予,而是尽可能采用动态股权,因为静态股权一旦授予,法律上就不可撤回,这就不利于动态激励。采用轮岗制度,让员工有机会接触第一线的客户和公司不同的业务,不会“一上战场就死”。

同时,也要建立退出机制,让已经不再适合的员工能有序离开。华为建立的退出机制包括:角色变化,比如从一线执行层退出到非执行层;提前退休;内部创业;转移到非主业等。

再来看下华为让组织保持活力的方法。

最显而易见的方法是开放结构。但是,吴建国说,开放其实是华为的弱项。因为华为不是上市公司,创始人任正非一向很低调,此前公司做的业务也主要是面向企业用户而不是个人消费者的。不过,现在随着华为商业模式的调整,以及外部世界要求华为开放的压力,华为正在努力改变这一点。华为针对个人消费者的业务开始变得越来越重要。同时,华为也提出了要打造开放平台的商业模式。

与此同时,华为本身就一直很擅长去借助全球资源。比如,早年华为就曾经请了全球前五大人力咨询公司中的三家,来帮华为做人力资源管理。华为也在全世界各地建立了研究机构。

如果说开放结构此前是华为的弱项的话,那么,通过各种方法来累积组织势能,就是华为的强项了。

吴建国列出了华为采用的三个举措,分别是:把财务资本转化为人力资本;把财务资本转化为技术资本;把财务资本转化为流程资本。简单说其实就是,特别舍得在人力、技术和流程管理上花钱。

比如1998年华为销售收入只有五六十亿人民币,华为就敢拿出10个亿来筹建华为大学,培训公司人才。华为对研发的投入也是惊人的。按照欧盟的一份报告,华为2018年的研发投入超过113亿欧元,在全球名列第五,在中国公司中更是遥遥领先。在流程建设和管理上,从1998年到2008年,华为跟IBM合作,光是直接咨询费用就投入了超过20亿。通过咨询合作,华为建立起了市场、研发、供应链、财务、人力资源、信息化等各方面的体系。

以上就是华为保持活力的一些做法。华为保持员工活力的方法是,建立驱动奋斗的机制和个人退出的机制;保持组织活力的方法是,开放公司系统,以及在人力、技术和流程上舍得花钱,用来累积组织势能。希望对你有启发。

本期内容参考来源:《这个关乎生死的问题,任正非思考了十年》;见于微信公众号“参加学院”;作者:吴建国。
讲述:孙潇
来源:得到



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