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每个职场人,都该知道关于工作的这9个误解 2019.06.17

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发表于 2019-6-17 09:38:24 | 显示全部楼层 |阅读模式
每个职场人,都该知道关于工作的这9个误解
每个职场人,都该知道关于工作的这9个误解 2019.06.17
原创: 薄言  罗辑思维  今天

今天我们来讨论一个问题:

关于工作,有哪些我们熟知的常识是错的?

关于这个问题,我来为你介绍一本万维钢老师推荐的英文新书——《九个工作谎言》。

虽然书名是“工作谎言”,但这本书更多的是破解我们很多习以为常的惯性误解。我们只有不被这些惯性误解绑架,才能在职场中有更好地发展。

人生一切难题,知识给你答案。

这篇清单,就给你盘点这九个工作中常见的惯性认识,带你重新理解和看待工作。

误解一:人们很在乎自己是为哪个公司工作

事实:人们在乎的是自己在哪个团队工作,因为具体工作都发生在团队之中。


很多人在找工作时,会特别留意公司的基本情况。但其实,“在哪家公司工作很重要”是个常见的误解。我们可能因为公司有名加入进来,但离开公司的理由,往往和公司无关。为啥?因为我们每天真实的工作体验,是在团队当中。团队内部的互动关系、工作的作风、交流的方式才是影响工作的关键。

误解二: 最好的计划能取得胜利

事实:最好的信息和情报才能取得胜利,因为计划永远赶不上变化。


很多公司高层在开展任务前,会制定一个看似完美的计划。但事实是,人在做计划时,参考的是过去的表现,以及对当前情况发展方向的预判,一旦临时发生变动,计划往往不起作用。所以高层不应该是计划的制订者,而是给团队提供准确、充分情报的人,让团队自己依靠信息去指定计划。

误解三: 最好的公司向下传递目标

事实:最好的公司向下传递意义,因为人们只有知道自己是为什么在工作,才会对工作有价值认同感。


目标管理是个永恒话题,比如我们常听到的,就有KPI、OKR等目标管理法。很多公司认为,所谓目标管理,就是把目标给到员工。但事实上,真正的好公司,应该是提供意义,告诉员工“我们为什么要做这件事”,让员工感受到工作的价值。目标管理只是承载意义的手段,如果只给员工目标,不给意义,那本质上这个目标就是无效的。

误解四:最好的人才是全面发展的人

事实:最好的人才是有专长的人,因为顶级高手都是“极端”的。


一个招聘的全流程,公司会把时间和精力重点放在哪呢?答案是去核对和验证这个人的历史,包括学历、工作经验、过往成就等等。但这些具体的条框都是输入,输入对公司来说根本没有意义。当你明白了这个误解,你就会知道在招聘环节,最重要的是去验证这个人是否有你需要的输出,你想他能完成怎样的目标。至于这个人其他方面,不用过多在意。

误解五: 人们需要反馈

事实:人们需要的其实是关注。


过去我们认为,工作中创造反馈特别重要,所以会特别讲究反馈的技巧。但事实上,员工之间工作积极性的差异,不是看领导提供的是正面反馈还是负面反馈,而是有反馈和没有反馈。所以本质上,反馈的实质不是评价,而是关注。你只要能让员工感受到你的关注,他就有工作中的存在感、有创造力。

误解六: 人们可以可靠地互相评价

事实:人只可以可靠地评价自己的体验,因为我们其实只有体验。


有的公司喜欢弄员工互评系统,主要有两个目的:一方面是体现公司重视员工的意见;另一方面是让员工能更了解自己。但人和人互评,本身其实并没有价值。第一,我们很难做到客观公正。第二,我们很难理解别人,最多只能评价在工作中的体验,而体验本身是无法通过第三人去干预的。所以总体来看,员工互评可能对员工关系有影响,但对公司管理来说,并没有实质性的用处。

误解七: 人才分为有潜能的和没有潜能的

事实:每个人都有潜能,它由个人喜好和现阶段的努力水平决定,因为每个人选择的路径不一样。


很多公司喜欢给员工做“能力模型”的测试,包括战略思维能力、目标导向能力、同事关系能力等等,试图找到员工的“潜能”。如果得分没达标,还会要求员工去培训,但这其实非常不科学。人的能力分为可变的状态,比如技能水平、情绪起伏,和不变的特性,比如喜爱的工种。人在工作中真正使用的能力,往往是状态和特性的混合,不管怎么计算,用能力模型打分都不合理。

误解八: 最重要的是保持工作和生活的平衡

事实:最重要的是你是否热爱,因为“平衡”是个伪命题。


研究证明,如果你工作中有20%以上时间在做喜欢的事,就很少会过度疲劳,而低于20%,每低一个百分点,你的疲惫感就会明显上升。所以,让你工作不快乐的不是加班,而是你在做不喜欢的事。你真正要做的不是“平衡”而是“评定”。你可以每隔半年,就用一周的时间,详细考察在工作中做的每件事,把热爱的和痛恨的都记录下来,然后调整工作内容,少做一些痛恨的,多做一些热爱的。

误解九:领导力是一个“东西”

事实:领导力是别人对你的确定感,因为领导的价值就是带领别人。


我们常说好领导,必备的一项能力就是“领导力”。美国各家公司每年用于培训领导力的总费用,高达140亿美元,好像只要打磨自己就能获得领导力。但这并不是真相,因为人的战略水平、商业思维等能力指标,别人其实很难测量准确。科学的方法,不是考察领导者本人的能力,而是看他能否给别人提供“确定感”,让人愿意自发地追随。



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