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046 | 人类登月留下了哪些管理学经验?-2019-07-29

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发表于 2019-7-29 09:48:47 | 显示全部楼层 |阅读模式


046 | 人类登月留下了哪些管理学经验?
策划人:韩亮

你好,这里是《邵恒头条》,我是邵恒。

上周,英国选举出了新首相鲍里斯•约翰逊。在周末的头条速览中我们说过,约翰逊承诺,要在10月31日之前完成脱欧。

这个任务真的很艰巨。因为对内,要平衡各方利益,对外,要赢得欧盟和其他国家的支持,力排众议。

可以说,脱欧是一个超大型的复杂项目。对我们这些吃瓜群众来说,很难想象怎么在3个月之内就完成。

不过其实,我认为美国倒是有一套经验,很值得英国借鉴。这套经验,来自于50年前美国完成的登月项目。

表面上看,这两件事八竿子打不着。但其实登月,也是一个前所未有的复杂项目。

当时的科技水平并不发达,所以很多技术要根据需求来研发,这就得调动多方力量参与。外部舆论环境也并不友好,质疑声此起彼伏。

在这种局面下,美国的NASA竟然最终让这个“不可能的任务”变成了可能。在复杂项目管理方面,登月绝对可以说是一场教科书级别的示范。

我在最新一期的《彭博商业周刊》上就看到一篇文章,这篇文章总结了人类登月留下的五条管理学经验,很有启发。今天的《邵恒头条》,我就来跟你分享一下这篇文章的精华内容。

首先,文章提到的第一条经验就是:设置清晰的目标和deadline,也就是具体的完成时间。

你可能会觉得,设置deadline有什么特别的,不就是为了能按时完成任务吗?不完全是,对于复杂项目来说,deadline还有另外一个重要作用,那就是方便做取舍。

就登月任务来说吧,当时的美国总统肯尼迪提出的目标是:“在60年代结束之前,要把人送上月球,然后再安全地返回地球”。

你看,“在60年代结束之前”就是一个明确的deadline。有了这个界定,在此后项目推进的过程中,管理者们思考的角度就变成了“是会保证进度还是会拖延进度”。一些更高级的技术、更复杂的实验,哪怕本身再有价值,如果没有办法保障这个deadline,那么就会被搁置。

举个例子,在60年代,五角大楼曾对NASA提出要求,希望他们能研发固体燃料,这项技术对弹道导弹很有好处。可是,当时登月任务需要的燃料却是煤油、液态氢和液态氧。于是,这些技术得到了优先开发,而固体燃料技术的开发就被放在了后面。有了deadline,在设定优先级的时候才有了依据。

另外,一个清晰的目标还能让项目能更好地抵御来自外界的阻力。

登月计划当时在美国民间反对的声音很大,有超过一半的美国人甚至认为登月劳民伤财,还不如把钱用来救济穷人。共和党议员也拿阿波罗计划当靶子打,刚卸任的美国前总统艾森豪威尔就嘲讽说:“傻子才愿意把400亿美元花在登月上”。

可是,肯尼迪提出的这个清晰的目标始终没有受到丝毫动摇,直到任务顺利完成。

反观现在,美国启动了重返月球计划,可目标却十分混乱。

比如,NASA最初的计划是在2028年实现再次载人登月,而副总统迈克·彭斯却要求在2024年就要实现。总统特朗普又发推特说,NASA没必要张口闭口把载人登月当成目标,毕竟50年前就已经实现了。

文章认为,当一个项目在目标层面就出现了分歧,那么它实现的难度就会大大增加。

好,这就是第一条经验:统一目标和deadline,也就是完成任务的日期。

除此之外,复杂项目还需要有统一的指挥。登月留下的第二条经验就是:任务分散,但指挥权不分散。

阿波罗计划有一个庞大的承包商团队,很多任务都分派给了不同的企业,大家各管一摊。波音公司就负责建造土星五号运载火箭,北美航空制造F-1火箭发动机,诺斯罗普格鲁曼公司设计登月舱,IBM负责所有电脑系统。

但既然参与方众多,权责冲突就不可避免,这时一个强有力的指挥官就变得非常重要。

当时NASA局长詹姆斯·韦伯在这方面就发挥了重要作用,他甚至专门造了一个词,叫“太空时代管理术”,来描述他如何平衡各方权责冲突,实现有效管理。

核心原则就是:任务可以分散,但指挥权绝对不分散。也就是说,具体任务可以指派各个承包商完成,但决定权必须收归NASA总部。

在复杂项目中,这么做的好处显而易见,就是在做决策时候更能统领全局。

比如,詹姆斯·韦伯当时极力主张把载人航天指挥中心建在德州的休斯顿,外人可能看不懂这一步棋的妙处,但是后来有一本书披露,当时这个决定是为了讨好德州国会议员艾尔·托马斯。为什么呢?因为托马斯就主要负责NASA拨款,并且据说当时总统肯尼迪也很需要托马斯在其他事务上给予支持,这里面就有政治利益的考量。

另一方面,在休斯顿建立指挥中心也是为了打造一个新的权力核心,避免当时位于亨茨维尔的马歇尔航天飞行中心在登月项目上有过于强大的话语权,让指挥权在NASA内部也能收归统一。

你看,不站在韦伯的位置,你就很难理清这么错综复杂的关系,从全局性的高度制定出有利于推进项目的策略。

不过,有一种情况是要放权的,那就是碰到突发情况的时候。文章总结出的第三条经验是:给前方人员留出随机应变的空间。

宇航员为什么大多从空军飞行员中挑选呢?正是因为他们有强大的心理素质,敢于随机应变。这一点,在登月项目这种会面对巨大未知状况的项目当中,起了大作用。

有报道说,当时鹰号登月舱在月球上准备降落的时候,它上面搭载的电脑系统突然开始报警,因为现场过量的数据超出了电脑的处理能力。休斯顿中心果断作出调整:给予宇航员手动控制权。果然,阿姆斯特朗发现登月舱飞往的登陆地点有大量碎石,他淡定地手动操作登月舱绕开了这个点,降落到了一个平坦的地方。

第三条经验告诉我们的是,在复杂项目中难免碰到意外状况,赋予前方人员随机应变的权力,反而有利于保障任务的完成。

登月任务留下的第四条管理学经验是:鼓励出错。


阿波罗登月计划在实施的过程中,容错性非常高。当时,土星五号火箭的首席设计师沃纳·冯·布劳恩据说是出了名的喜欢主动找错。到什么程度呢?到了在鹰号登月舱成功降落在月球之后,布劳恩还会专门去研究液氧舱为什么失压的问题,而这个问题其实已经不能影响接下来的任务了。

所以你看,像登月这么复杂这么危险的任务,其实也有很大的容错性。文章就指出,复杂项目要想成功,不能怕出错,而且应该鼓励出错。

最后一条经验是:实用至上,不做表面功夫。

载人登月本身是一件很酷的事,可是你看阿波罗计划中设计的登月舱,外观一点也不酷,甚至还有点寒酸,就好像是学生用纸板搭建的手工作业,和科幻电影里那些闪着霓虹灯光的飞船完全没法比。

虽然这类设计看起来一点都不“高大上”,但在工程师眼中,不做无用的设计,就是一种“高大上”。

登月器没必要设计成漂亮的流线型,因为月球上压根就没什么空气阻力。一切都以实用为出发点,不做表面功夫,在从完成任务的角度上来看,这反而是“巧思”。

好了,总结一下,在今天的《邵恒头条》中,我跟你分享了50年前美国载人登月任务在项目管理方面留下的几条宝贵经验。再来回顾一下:统一目标和deadline;分散任务、集中指挥权;让前方人员随机应变;鼓励出错,以及实用至上。

《科学》杂志曾经评论说,登月留下的宝贵的遗产,其实并不是技术上的,而是关于人的。

人们通过完成登月的壮举,更好地懂得了在一个超级复杂的项目中,具体应该如何去计划、分工、协作、监督流程、推进实施,直到最后成功完成。

总而言之,这是一套让人们能在有限的条件下把事情做成的智慧,也是登月留给我们的一堂“管理学大师课”。英国有没有留意这套经验,我不知道,但是希望你能从中获益。

好了,这就是今天的《邵恒头条》。我是邵恒,我们明天见。

来源:得到
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