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【认知升级】上 2017/04/12

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发表于 2017-4-12 11:43:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
【认知升级】上

和你一起终身学习,这里是罗辑思维

今天我们在「得到」App首发了猎豹CEO傅盛一篇文章,叫《认知三部曲》。这几年来,我每次和傅盛见面,都要谈到认知升级的问题,我也经常跟大家谈这个词。这篇长文,算是把这个问题,做了一个高度的总结。

今天我就把这篇文章的学习心得和你分享。

傅盛把一个人的认知状态进行了有趣的划分,一共是四个境界:

1. 不知道自己不知道;

2. 知道自己不知道;

3. 知道自己知道;

4. 不知道自己知道。

听起来有点像绕口令,简单说明一下它们之间的区别。

首先,不知道自己不知道。

绝大多数人,甚至是现代化之前的绝大多数人类文明——除了西欧文明——都处于这个状态。他们觉得,世界上所有的知识,要么祖宗圣人已经说了,要么就已经写在经典里了,要么就是不重要的。没有什么我们不知道的。

第二,知道自己不知道。

你会说,这不是很正常吗?我就知道自己有很多不知道的东西啊。其实这并不容易,我们能做到这一点,其实是因为经过了现代文明的洗礼。

举个我在以前节目里说过的例子:古时候中国人画地图,即使没有精确的地理知识,山川河流也都画的很清楚。周边搞不清楚的地方,就胡乱画一些山啊,海啊之类的。

只有在近代科学思维兴起之后,西欧人画地图,才有那种知之为知之,不知为不知的精神。该空着的地方就空着好了,这样才有好奇心去探索嘛。

人的大脑有一种本能的脑补机制,一般是无法容忍自己的世界是残缺的。即使不知道的事情,往往也会用想象力把它给补齐。所以,如果你能把自己的认知状态定义在“知道自己不知道”,那么恭喜你——

首先,你已经能够克服本能,向“不知道”开放了自己的心怀。但更重要的是,你知道自己不知道,一定是定义出了一个问题,这其实是一个非常难的事。找到一个好问题,其实比找到答案更难。

比如说,我要是面对一个顶级的外科大夫,我虽然这辈子也不会去当医生,但是我对他怎们组织一台手术还是很好奇啊。但是仅仅有这个好奇心没有用,如果我对这个问题没有起码的认知和提前的知识储备,我一个问题也提不出来。所以按照傅盛的说法,我还是不知道自己不知道什么。

所以你看,这第二个境界并不容易达到。它甚至不止是一个境界,它实际上是一种能力。

再来看第三个境界是:知道自己知道。

这个境界就高了。它难就难在,你不仅得明确把握自己的认知,还得知道你所拥有的东西在整个认知版图里的位置。说白了,你得知道,你和不知道这件事的人的区别,你还得知道你和比你高明的人的差距。

这就像一个人,对自己居住的城市特别熟悉,一个外地来拜访的朋友,你可以领着他看东看西。你们看到的东西是一样的,但是他看到的是具体的东西,可是你知道这个东西的来历,相关的细节和联想,知道它在城市里的位置。

这就是为什么我们走一段陌生的路,去的时候觉得走好远,回来的时候觉得其实路也没多长,就是这个道理。一去一回,认知已经在提升。

为什么有的年长的人告诫年轻人的话,听起来就是很浅白的道理,但是年轻人就是听不进去。年长的人最后只好长谈一声——“活到我这个岁数,你就明白了”,也是这个原因。

第四个境界,就更厉害了,是“不知道自己知道”。

当你对一个领域钻研的时间够长,你对它的认知达到了很深的程度,即使一个难题摆在你面前,刚开始你也不知道怎么办,但是事到临头,你真正要做决策的时候,你可能也是在赌,但是你的成功率还是要比那些菜鸟要高很多。

这就是所谓的经验,所谓的灵感,所谓的认知差距。你甚至都说不出来为什么要做这样的决策,但是你就是觉得应该这样选。

这就是傅盛说的认知最高境界,你不知道自己知道。

比如说晚清的时候,曾国藩的湘军有一员大将,叫鲍超。一生参与大战500场,身上有伤108处,是湘军最能打的猛将。我在高阳先生的书里面看到,鲍超每次打仗,都是先严禁自己的部队冲锋。他自己骑马站在高处,不断地判断敌情,一旦到他觉得是时候了,就喊一声“差不多了!”,下令全军冲锋,往往大胜。这种对双方形势的判断能力,是多少次大战积累出来的认知,无法言传给别人,他自己甚至也不知道自己知道什么,但是往往就是能把握到那个最准确的点。就像岳飞说的,战场上“运用之妙,存乎一心”,也是这个道理。

傅盛说的认知升级的这四个境界,之所以有很大的价值,是因为我们正处在整个人类文明的一个大拐弯时代,每一个行业的认知都在迅速叠加,跨界越来越普遍。你要做成一件事,不管是大事还是小事,如果不保持这种“自我否定”的认知状态,就会一事无成。

比如说,做小事,你就是卖水果,如果你不知道现在人出门带现金的越来越少,你必须得提供微信支付和支付宝支付的二维码,你这个水果摊都经营不下去。

做大事更是如此,如果你在创业,如果你仅仅是某个行业里的行家,不知道潜在的技术潮流,你最后往往会惊讶地发现,颠覆你这个行当的是不知道从哪里冒出来的一家新公司。

马云曾经说过一句话,“我用望远镜也找不到对手。”后来他就解释说,这不是狂妄,这是着急啊。因为对手肯定不在眼前,所以要用望远镜去找。找不到,不是它不存在,而是我自己认知能力不够,我看不到他存在而已。

傅盛这篇文章里,还提出来一个很重要的论断是——

人和人之间唯一差别就是认知。

这和我们过去的认识是不一样的。过去我们以为,人和人的差别有很多,是血缘,身份,地域,权力,财富,甚至是运气等等。但是傅盛斩钉截铁地说,这个时代,人和人之间唯一的差别就是认知,其他的差别都不重要。这确实有点毁三观。

就拿史玉柱来说。他最惨的时候,欠了一屁股债,什么都没有了。后来他靠一个脑白金,重新崛起,为啥?因为他在整个营销上的认知水平,领先了一个时代。虽然他失去所有的财富,甚至所有的队伍,但就凭他对营销的理解,也是那个时代无人可望其项背的,他随时可翻身。

反过来说,就算你现在财大气粗,一个投资失误,也会让你所有的存量毁于一旦。所以,过去那种——我拥有什么,只要谨慎就会持续拥有,始终占据这个优势——这个假设越来越不成立了。

比如,最近我有一个朋友就把他父母家的固定电话给拆了。为啥?因为现在的骗子都知道,家里装有固定电话的往往是老人。老人不见得没有知识,而且往往很有钱,但是在认知上普遍跟不上时代。所以,通过固定电话行骗,找到老人的机会就很高,行骗得手的概率也就大。你看,在这个时代,没有什么固定拥有的东西还能守得住了,除非你的认知不断在迭代。

这里面还有一点也值得特别说明——知识是不是认知?

在傅盛的观点里,知识是认知的一部分,但是对不起,知识不是全部。

举个例子,傅盛在做“猎豹”之前,还曾经做过一个图片软件叫“可牛”。当时傅盛打出的口号是——“我们来了”。

什么意思?傅盛当时觉得,以我们的技术水平,做过的客户端体验,可以见啥灭啥。我们既然到这个行业来了,那谁还活得下去?

但是最后的结果,“美图秀秀”把傅盛打得内心都快崩溃了。

你看,傅盛拥有的是某种确定的知识,但是做图片软件,光有自己的知识是不够的,得有对用户行为、行业环境的全面认知。

所以傅盛总结说——

他们比你强不是他们聪明,而是有着你不知道的认知。

我们的成长,过去依赖的往往是教育。但是教育给我们的是知识,甚至可以是智力上的开发,但是这都不是认知。

说到这里,再回头来看傅盛这篇文章的文眼——

所谓成长,就来自于认知。

是不是有一点不一样的感觉了?

在今天音频的文稿里,我也把傅盛的这篇文章列在后面,供你参考。今天我们就聊到这里,明天我继续向你汇报我对这篇文章的学习心得,明天见。
【认知升级】上 2017/04/12

傅盛认知三部曲

《认知三部曲之一:成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质,就是捅破那层窗户纸;

《认知三部曲之二:管理本质就是认知管理》分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系,并从信息、时间、人的三个维度,剖析了管理之道;

《认知三部曲之三:战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下,升级战略打法,积累势能,寻找新的突破口。



认知三部曲之二:管理本质就是认知管理


我曾经讲过管理三段论:目标、路径、资源。

找到一个目标,想清楚路径,再投入资源。

但它有一个大前提——有判断力。

没有判断力,搞错了目标,路径切不进去,资源就调不动。

而这种判断力的本质,就是认知。

这个时代,管理不是执行管理,不是组织结构管理,而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

领导力的核心不是所谓的高情商,而是在大格局下构建对整个行业的认知体系,用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下,管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度:怎样利用“信息”做出正确的决定,怎样通过抓关键让“时间”更高效,怎样运用简化管理“人”。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”,逐步解答以上问题。

1.一体:构建领导者的认知体系

一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁刘炽平交流,他说互联网特别像一部武侠史,一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人,不如来一个武艺出众的人。本质上,就是这个人,在这个点上的认知体系,超越了一个庞大的队伍。

一年半前,我见过百度的人,我跟他们说,「今日头条」就是移动上的搜索。他们不以为然,说百度有「今日头条」不具备的即时搜索,「今日头条」离了很远。一直到去年五月,百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。

如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效和期望只是配合手段,核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系,是在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。

脑海要有一些抽象的框架图,比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架,看到一个点,就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢?

首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品,抓细节,像用户一样思考问题;

其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么,这很重要;

其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论,非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

就像Snap CEO说,Snapchat不是聊天工具,而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了,不再简单做熟人关系,而是围绕摄像头建立内容,这就与Facebook非常不一样了。

Snap让Facebook头疼,不是源于钱更多,或队伍更强,而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知,谁就脱颖而出。

2.两翼:认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后,具体问题是否有具体方法论作支撑。

比如,事情太多管不过来怎么办?做了那么多总被老板批怎么办?做得辛苦不出绩效怎么办?

对此,我开了两剂良药:

解药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好

记得有段时间,我非常忙,各种会议满天飞,效率很低。

我当时就想,难道当年乔布斯会比我更忙吗?归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己,如果我现在让工作时间少一半,能不能做得更好?

当我的脑海里不断浮现这个问题时,我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

怎么让管理变得更有效率?本质是减少真正所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维,培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。

解药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”,“忽略”就是能放弃什么。

不敢忽略,本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级?

分清优先级的前提是认知清晰。

你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的,找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,学会妥协和让步。

有时候,我们思维会有盲点。原因在于:视野不够宽,反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局。

什么是中层?什么是创始人?两者区别就在于:一个是迷恋具体情况,我在努力工作;一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思,去判断,去拿到认知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。

3.三个管理维度:信息、时间、人

宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系。

那么微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明的工作?怎样找到那件最重要的事?

我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
【认知升级】上 2017/04/12

先说信息维度。

人的本质就是一个CPU。运算能力再强,没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。

搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入?

第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工;

第二,定期遍访行业。了解对手,否则会失去行业认知;

第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。

只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫“主将无能累死三军”,执行很难的本质,是没有做出正确的决定。

再来说时间维度。

管理上最重要的资源就是领导人时间,时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。时间都去哪儿了?

反问下自己:

时间是如何分配的?构建格局上花了多少时间?信息输入花了多少时间?关键人身上花了多少时间?是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成一种工作习惯?

猎豹最早能杀出来的一个核心原因,就是我们当时乐此不疲地参加各种展会,跟各种人聊,建立了对国际App市场的认知。

我作为CEO亲自站台,亲自扛资料,住很远的酒店,转地铁转三次,走路还得十几分钟,听起来都很辛苦。但一有展会,我就会带人去,而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间,但实际上建立了认知,找到了简单的切入点。

于是,整个公司的工作都变得简单了,反而为其他事务节约了时间。

时间是最重要的资源。经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间怎么用的?

其实很简单。我每天都会想:有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。

讲完信息和时间,回到人的维度。

一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。

首先,管理一个人,解决一大片。

我们很容易陷入一种状况,搞一堆人,这个要照顾,那个要照顾。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理,找到关键人。

在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。

其次就是简化目标。

不要给一个人多目标,领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。

现在我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。

好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜,就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

先胜后战,胜算就在认知。

管理如是。


认知三部曲之三:战略就是格局+破局


两年前,我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。应该说,上市以来,我花在战略思考的时间不少。伴随猎豹前进中遇到的一些问题,我的思考也在不断深入。

我曾经说过战略三部曲是:预测-破局点-All in。

破局的单点,被很多人讨论,但预测这件事给忽略了。然而,预测背后就是格局观,怎么理解?

今天的移动互联网,纯粹靠一个单点爆发,已经很难了。过去十年,甚至二十年,互联网是一片蛮荒之地,需求稀缺,人才也稀缺。只要你投身这个行业,随便找个单点开始深耕。只要你还算努力和坚韧,运气也不太差,就有机会做家不错的公司。

所以,那个时候不需要预测,需要的就是干干干!

于是,我们都觉得自己很牛,以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力,加班加班再加班,逼疯自己,逼死对手,战争就结束了,却没有意识到——

我们站在互联网这个正确的格局和风口上,做什么事情都是对的,而我们正是那群幸运的猪。

不幸的是,这个世界是不连续的。

经过二十年的发展,今天,互联网已经是一个传统行业。风停了,放眼望去,到处是血海竞争,乌压压一片创业大军。

勤奋依然很重要,但聪明的勤奋才是关键。这个时候,就要求我们想清楚,行业里的大风在哪里,并做出预测。

因此,你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争?哪里刚兴起却没人察觉?三四线城市网民的不同在哪?互联网与哪个行业,以哪种形式的结合会有机会等等。

我们需要在这样的大格局下,在过去积累的认知红利之上,重新构建新的认知体系,制定战略的新打法,去更大的空间,寻找新的破局点和机会。

1.战略认知=格局思考

过去,我讲过一句话,叫“现象即规律”。

现在,我把它解释得更清楚一点,叫“没有偶然,只有必然,所有单点都是大趋势下的必然。”

一个现象,它发生的时候,一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点,本质都是大趋势下的单点的必然。

以前,我们就站在肥沃的土地上,不用深入思考就可有所作为。今天,挤进来的人越来越多,思考某个现象为什么突然生机勃勃,它背后反应的规律是什么,怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤,就变得非常关键了。

我曾经一度认为:美国人强调Think Different很有情怀,后来才发现,本质不是情怀,而是为了减少竞争成本。

因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段,“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了,才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争,从而降低失败概率。

创业必须讲究方法论,必须讲究不同情形下的不同方法。

今天互联网的竞争格局,远远不是十年前的样子。我们必须Think Different,而Think Different的前提,就是要有行业格局认知,看清大趋势,在大趋势下做判断。

所谓战略,就是在这样的格局认知下,找到破局点,制定路线图,投入资源。如果不去建立这样的认知,公司很容易陷入一些误区。

2.战略认知的两个误区

第一个误区是:见招拆招,啥热做啥,啥熟悉做啥。

这是懒惰思考,不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多,越做越累,越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前,我跟几个高管反思,猎豹今天是不是做挺多的?我们在过去野蛮生长中,不断强调快速执行,做热点,认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势,或者叫大格局下的战略,做一个大方向下的可串联的点。

但事实上,整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点,不是在一个大格局下的累加,以致每个单点都会遇到对手强大的竞争,很难长大。

我们老说战略的懒惰,就这个意思。看到一个机会,扑上去。看到另一个机会,再扑上去。看上去每天都在努力工作,但回头一看,各种方向上布满了各种产品,彼此不能借力,也没办法真正在单点上聚焦。

第二个误区是:做产品的方法论依然停留在5年前,认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。

我经常在微博上收到各种私信,说他有个点子,要颠覆腾讯,颠覆阿里,问要不要见他?

我基本不回,为什么?

因为我不觉得存在这样的点。如果20年前,想个网址导航,还有可能成为hao123;几个人在屋子里攒出一个聊天App,还有机会是QQ;逆向一个Dos3.0,写个WPS,一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。

但这个时代真的过去了。

移动互联网的App,不稀缺了,越来越少的App可异军突起了。App呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们,已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活,但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。

只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代,真的过去了。为什么会出现这种情况?

归根到底,还是以前互联网不被重视,具备互联网技能和认知的人有限,所以你做了,别人要么看不起,要么做不来。

而今天,“互联网就是金矿”的认知,已经深入人心;互联网相关从业者,浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面,如果利润很高,如果能做出来的人已经一大片,就更不要提那些巨头们了。怎么办?

你必须结合趋势,结合整个战略思考,把所有东西累加进去。

容易打的仗,已经打完了,要花足够的精力和时间,去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中,不断深度思考,加大自己的认知优势,然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会,趁着大家还不够懂,突然发起战役,全力以赴。

这就回到开头的问题,我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力?

3.举个例子:回顾几个破局点

先拿我自己做例子,回顾几个破局点的思考路径:

怎么产生Clean Master这一个点?

我当时觉得,中国互联网APP水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会,请了一个挺牛的人介绍安卓。

讲完后,我的同事说,这人水平一般。我想,这位同事虽然狂了点,但说得很中肯。而这位牛人,已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他,他还很疑惑怎么做到的。我发现,中美之间并不存在技术代差。

于是,我开始思考,中国App能否走出去?最后我作出了一个大趋势的判断——中国App已经领先全球了,我们已具备这样的基础。

这个判断做出以后,后面的事情就简单了。

包括猎豹上市后,该干什么?

当时我的判断是,移动互联网颠覆格局的机会基本过去了,要想找到猎豹十倍增长的机会,必须从未来着手。

所以那时,我跑硅谷,跑以色列,去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队,办紫牛基金,只投非纯粹互联网的早期创业项目,想知道年轻创业者在干什么,互联网跨界到底怎么发生的。

在这个过程中,我慢慢发现了人工智能和机器人,尤其深度学习,开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来,并且效果上有了质的飞跃,这让我非常着迷。

而机器人又是个工具,和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子,谁也不知道,这就有机会去定义。

作为一个产品经理,要去定义机器人的交互是怎样的,人的感受是怎样的?我觉得这个特别吸引我,也符合我的特质。与此同时,能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命,与机器人产业结合起来,更是今天很少人意识到的巨大机会。

这个行业认知建立以后,执行也就变得简单了。

去年年初,我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热,开启人才大战的前夜,我们组建了一支精壮的国际化队伍,还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品,多少也算领先了业界一步。

回想当初,我说自己要倾家荡产做机器人,很多人还认为我只是蹭个热点,搞个宣传。但把真实情况串起来后,你会发现,我是经过了深思熟虑,花了足够时间认真思考的。

如同上文所述,这个单点,它不是偶然,而是我整体思路的必然。

所以,一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局?这个大格局是什么?这很重要。

4.回到根本:怎样做战略?

首先,脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。

你心中要不断问这个问题——

在这个行业里,什么才是真正的机会?什么才是下一个趋势?

这样,你才有机会,才能判断这个点对不对。否则,可能消耗了很多人,把什么都投进去,但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点,本质就不该做。

我们需要花足够的时间去了解行业,去思考对手,去观察现象。在获取大量信息后,不断在脑海里做思维推演,去判断。

当然,这些格局认知里,至少你要想到一些关键词,比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。

整个行业的大格局,没必要从零开始做认知判断,一些看上去很热门的趋势,选择相信,再去分析背后的规律。

其次,养成格局和破局结合的思维习惯。

高是什么?你的格局,大风口。破局就是找到与众不同的那个点,二者缺一不可。

过去,我们太强调那个单点的重要性了。

大部分人的思维习惯,停留在游击战。有个好想法,做起来。就像游击队,看到有头猪,就抢一把。对手在哪,他们在怎么做?这个领域的趋势会怎样?这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了?基本都不知道,也不去了解。只在为自己的想法激动不已,恨不得明天就赶紧实现。

今天,做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能(比如汽车安全)的好想法,而不去认真思考资金,工厂,产业链,上下游,品牌定位,对手策略,消费者习惯迁移等因素,你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗?

战略,就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会,不是来自于在工作时间上把对手逼死,而是在认知深度上先把自己逼疯。

互联网竞争已经白热化的形势下,做战略的关键点,就在于不断加深自己的认知,找到已经存在但不为人知的那个秘密。

而且,这个秘密所能孕育的机会,要足够大;离现有领先者的区域,要足够远;核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。

基于这个格局认知,为自己撕开一道突破口。

简单一句话概括——

经过充分思考和认真研究后,制定清晰目标以及持续推进的路线图,这应该就是战略的全貌。

同时我也要补充一点:战略是在这个路线图下的势能的累加,不能累加势能的,再有效果的执行,本质都是增加成本。

这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二,长期没有竞争力,还耗费精力,就不是一个累加势能的点。

如今,猎豹的新Slogan——Make The World Smarter,目标就是要围绕AI方向做累加。

猎豹的路线非常清楚,那就是——以人工智能为核心的累加,以6亿月度活跃用户数据为基础,用技术和产品的突进,完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情,都没有意义。

猎豹要做的,是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合,产品创新上不断发力,真正做出一些赶超BAT的AI产品。

回到战略,它的本质是什么?

我认为,战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事,都放大几倍,几十倍。一旦远离这个杠杆,就变成小公司创业模式。关键是,这种创业模式,又比不过真正的创业公司。

猎豹走到今天,重新回到创业,置身于一处——

于大格局之下,寻找新的破局点。

战略如是。
转载:得到



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