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张瑞敏:海尔正在第三次迭代-2017-01-10

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发表于 2017-1-10 11:08:37 | 显示全部楼层 |阅读模式
张瑞敏:海尔正在第三次迭代

这条音频给你介绍海尔是如何通过三次迭代走到今天的。

我们知道,海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏在企业家中可以被称为是教父级人物了,他不仅博学,而且带领海尔集团蒸蒸日上。2016年12月26号是海尔集团32周年的创业纪念日,当天,张瑞敏发表了演讲,总结了海尔的迭代过程,解析了海尔的新精神、新作风。第二天,“得到”订阅专栏《李翔商业内参》对这次演讲做了整理,内容值得学习,给你说说。

首先,张瑞敏认为,所有关于商业模式的解释万变不离其宗,宗旨都是两条:客户价值主张和盈利模式。海尔的三次迭代恰恰就反映了这两点的变化。

海尔的第一次迭代是在1984年-2005年。当时中国的家电公司只要生产出产品来,就能卖出去。但张瑞敏认为,必须通过狠抓质量来创造品牌。著名的砸冰箱事件就发生在这个时期。尽管这些冰箱肯定能卖出去,但是张瑞敏还是决定砸掉质量有缺陷的76台冰箱。这就传达出了一个观念:有缺陷的产品就是废品,海尔不准出废品。没有这个观念就不可能抓出质量。

张瑞敏认为,第一次迭代的时候,客户价值主张是质量、品种、服务。别人不在乎质量,我们把质量抓上去;人家开始抓质量,我们就开拓新品种;别人开拓新品种,我们又主导服务体系。这就是第一代的客户价值主张。在企业文化上,这个阶段的物质激励并不多,主要是精神激励,强调执行力文化,但也创造了自主管理。

海尔的第二次迭代是从2005年到2016年这11年。这个阶段的挑战就两条:第一是你能不能成为中国的世界名牌;第二是能不能在互联网时代主动转型。面对这两个挑战,中国的企业大多数都是进退维谷。真正实现全球化的企业并不多,更多的是选择了代工,就是成为别人的代工厂。因为这样可以马上达到出口和赚钱的效果,虽然利润不高,但现金流很好;而向互联网转型,全世界的大型公司都进退维谷。张瑞敏说,海尔的做法是,在进入的海外市场形成本土的海尔品牌,另外还提出了“世界就是我的人力资源部”的说法,希望用全球资源来创造全球品牌。

简而言之,第二次迭代是全球客户价值主张,也就是在其他国家和地区本土化品牌。在文化上,这个阶段,内部是员工从执行者变成了创业者,外部顾客是从原来跟企业分离,变成了一个个交互用户。顾客是匿名的,但用户是有名的。

现在,海尔进行到了第三次迭代。张瑞敏表示,今后在可预见的一段时间里面,大时代就是体验经济和共享经济,这个时代的企业会是互联网管理模式的企业。他认为,尽管有很多互联网技术的企业,但全世界也没有一家互联网管理模式的企业。互联网管理模式的企业没有人定义,也没有人去实践。

这个阶段,客户价值主张会变成用户最佳体验主张,变成社群经济模式。文化价值上,所有的员工都应该是全面发展,彰显自我价值。

最后,张瑞敏提出,海尔要“不争而善胜,不言而善应,不召而自来”。

“不争而善胜”的意思是:如果是同质化竞争,就是价格战,这种情况只有输家没有赢家。那怎么才能胜呢?比如可以换道,不和你贴身肉博,而是跟你成为南辕北辙两条道上的车,永远碰不到一块儿。

“不言而善应”是我不说话你还能响应。过去是要有很强大的广告,你才会响应;现在我没有广告,你也会响应。所以要做到诚信的生态,表现出来就是社群经济,让用户和用户融合到一起,并且跟你融合到一起。

“不召而自来”的意思是说,现在一些大跨国公司的人也到海尔来了。因为现在的招聘不同于过去的招聘,这些人更多的是被海尔吸引来的,愿意到这来体现自身的价值。

以上就是张瑞敏在海尔创业32周年演讲中的主要观点,供你参考。

本文源自:张瑞敏在纪念海尔集团创业32周年会上的演讲
稿:王继玲
转载:得到



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